Digitaliseringen möjliggör idag att visionen kan förverkligas och “end to end” begreppet får därmed förnyad aktualitet. Förmågan att effektivt och optimalt hantera de dagliga avvikelserna är avgörande för framgången och lika viktig som de strategiska aspekterna. Logistikbegreppet genomgår en ständig utveckling för att anpassas till och utnyttja teknologisk, ekonomisk och social utveckling och förändring. Fokus har vidgats från interna flöden, till “supply chains” och, på senare tid, till mer komplexa flöden och relationer mellan partners i värdekedjor och värdenät.

SKF har alltid legat i framkant när det gäller logistikutveckling.

Det finns ett antal övergripande och överlappande “megafaser” i evolutionen från starten under 1960-talet till dagens situation. (Se Ericsson, 2016). Var och en av dessa faser har sitt eget fokus, ledarskapsstil och relationsnätverk, vilket illustreras av SKFs utveckling. SKF har alltid legat i framkant när det gäller logistikutveckling.  För att vara ledande på en konkurrensintensiv, global marknad har man kontinuerligt tänkt om, tänkt nytt och utvecklat affärsmodellen. Fokus har hela tiden varit på långsiktig lönsamhet, flexibilitet och närhet till kunden.

Under 1970-talet genomfördes en genomgripande rationalisering och centralisering av produktion och distribution genom GFSS-projektet som byggde på koordination och skalekonomier. SKF skapade en ny, effektiv och lönsam struktur som var “state of the art”. Under 1980-talet startade SKF ett nytt stort flödesorienterat program – Kanalkonceptet. Visionen var att samtidigt förbättra service och reducera lagerhållningen genom att skapa kanaler från leverantörer, genom fabriker och till vissa kunder.

Visionen kan förverkligas

Den visionen kan nu förverkligas genom “Program Supply Chain 4.0” som  identifierar individuella kunder och segment, definierar “kundvärdet” och utvecklar skräddarsydda flöden för att tillfredsställa unika kundbehov. Ansatsen stöds av Business intelligence, realtidssystem och full visibilitet. Fokus ligger på samarbete och synkronisering av kundinsikt, kunddriven digital logistik och business analytics.

Det gäller att använda “Verktygslådan”  på rätt sätt för att skapa acceptans. Den klassiska konflikten mellan horisontella flöden och vertikala organisationsenheter accentueras i en “end to end”-ansats. Transformationen måste därför vara “people powered and not technology driven”. Förändringsprocessen blir därmed helt avgörande för framgången.

Tips för framgång vid förändring

SKFs upplägg av organisationsstrukturen för programmet beaktar detta och kan användas som “Tips för framgång vid förändring”:

  1. Tillsätt en styrgrupp med CEOn och andra medlemmar från företagsledningen med syfte att skapa ett  “sounding board” för att tidigt och kontinuerligt få in synpunkter och inspel från alla intressenter
  2. Sätt CLOn som projektägare och samordnare av representanter för viktiga affärsfunktioner och interna leverantörer av övergripande planering, IT, IoT och andra hjälpmedel
  3. Utse en “task force” som driver programmet med speciella team för “proof of concept”, operativ modell, teknologi och “change management”
  4. Utse en förändringscoach som är ansvarig för att kommunicera budskapet och framstegen i hela organisationen och ser till att alla berörda är redo för förändringen

Upplägget måste givetvis anpassas efter företagsstorlek mm, men strukturen gäller för de flesta företag. I mindre och medelstora företag är det ofta lämpligt att involvera styrelsen för att få en bred och mångsidig kontaktyta mot omvärlden.
Nya referensramar och ”change of mindset” är en nödvändig ingrediens i förändringsarbetet och ledningen måste bland annat inse att nytänkande inte kan verifieras genom “business cases” eftersom underlagen för traditionell analys saknas. Tilltro blir det nya nyckelordet!

Dag Ericsson
Professor Emeritus & SCM Expert